来源： プレイオジョ 安全性总部
中国电建集团的重组成立，无疑是具有厚重历史感的大事件。对参与重组的100余户プレイオジョ 安全性、20多万电建人的深远影响自不必待言，事实上，中国电建集团是承载着深化国家经济体制改革、国家竞争战略、电力体制改革、国有プレイオジョ 安全性布局结构调整以及中央プレイオジョ 安全性的社会责任等重大历史使命起锚远航的。
跻身世界500强并从390位提升到354位、经营规模和经济效益持续快速增长、国际国内市场影响力和行业地位的明显增强、成功跨入A级中央プレイオジョ 安全性行列……组建两年来，中国电建集团勇担历史使命，自强不息、勇于超越，用好了改革的最大红利，使改革重组的理性之光在实践的常青树上结出了丰硕的果实。
中国电建集团的改革发展之路经历了“回归主业-回归プレイオジョ 安全性的本质属性-回归プレイオジョ 安全性集团”三个辩证统一的路径。在中国电建集团即将成立两周年之际，结合学习贯彻十八大精神，本文拟从“三大回归”的角度对中国电建集团改革发展的目标、方向、路径和当前面临的改革发展任务作出解读。
解读一：回归主业＆世界一流综合性建设プレイオジョ 安全性的改革发展目标
主业和辅业，一字之差，天壤之别：受到重视、关注的程度会不一样，支持、帮助的力度不一样，管理层次和体制平台不一样，发展的前景和空间不一样……回归主业的基本含义是：从电力体制内的辅业、服务性单位转变为按行业自身的规律发展的独立的プレイオジョ 安全性，成为中央プレイオジョ 安全性建筑业板块和国际工程承包商中的重要一员。
——回归主业实际上是回到建筑业“大市场”。建筑业作为国民经济支柱产业，具有庞大的市场空间。虽然中国电建集团拥有优势的水利水电、电力等是建筑业中的重要专业领域，但我们应当看到，目前国内建筑市场不断趋于开放、融合、统一，各专业市场相对分割的局面已经打破。中国电建集团已广泛进入房屋建筑、铁路、公路、市政等“非水”“非电”专业市场领域（如京沪高铁）就是明证。基于市场竞争和プレイオジョ 安全性生存发展的内在需要，没有任何一家建筑プレイオジョ 安全性画地为牢，都是在保持专业优势、专业特色的基础上，将整个建筑业作为自己的战略经营领域。国际建筑业市场更是一个大土木的概念，不存在专业市场的壁垒。
——回归主业实际上是回到完全竞争的行业，需要“大而强”。与自然垄断行业不同，建筑业是一个集中度低、市场壁垒低、过度竞争的行业。即使采用具有明显反垄断倾向的美国经济学家贝恩的标准，对中国、美国、日本建筑业进行的绝对集中度对比分析表明，中国大型建筑プレイオジョ 安全性对市场的支配能力远弱于美日两国，属于典型的原子型市场结构，市场集中度低。实施合理的产业组织政策，推动建筑业的适度集中，重点扶持一批具有一定市场支配能力的“大而强”的建筑プレイオジョ 安全性，是提高中国大型建筑プレイオジョ 安全性国际竞争力的必然要求。
——回归主业还需要承担处于竞争性领域中央プレイオジョ 安全性的“大使命”——代表国家竞争力参与全球经济竞争。在“民进国退”“国进民退”的争议声中，国企应该完全退出竞争性领域吗？作为一个成长中的大国，要实现“中国梦”，离不开一批世界一流大プレイオジョ 安全性大集团的力量。中国电建集团理应发挥行业排头兵的作用，承担代表国家竞争力参与全球经济竞争的使命。不得不提的是，中国不仅是世界水利电力大国，而且是世界水利电力强国。在以发达国家占主导地位的世界经济格局中，水利电力建设是我国少有的具有世界领先水平和“国际话语权”的行业——中国电建集团得天独厚。
——回归主业、聚焦主业还需要有适度相关多元的“综合性”。中国电建集团的组建，恰似百川归海，汇聚成一家覆盖电力水利建设产业链上下游，集勘测设计、施工安装、装备制造、运营维护等功能于一体的大型企业集团。四大主业（建筑、投资、房地产、装备制造）中，核心主业建筑占营业收入的88%。从好的方面可以说，主业非常突出；从不足的方面说，过分依赖于建筑业。投资和资产经营等非传统业务在プレイオジョ 安全性业务组合中占的比重偏低，尚难以应对经济周期波动，仍需进一步延伸核心能力，发挥一体化、全产业链的优势，培育其他三项为明星主业，实现八大业务板块（勘测设计咨询，国内电力工程承包，国内水利水电工程承包，国内基础设施工程，国际工程承包，电力、水利及其他资源投资开发，房地产开发与经营，装备制造与租赁）的协同发展。
通过以上解读，我们就不难理解中国电建プレイオジョ 安全性的战略目标：承担“大使命”，实施“大プレイオジョ 安全性、大市场、大品牌”战略，成为清洁可再生能源和水利工程建设行业国际领先，提供集成式、全产业链、综合性基础设施建设服务，拥有核心技术和国际知名品牌，成为具有较强国际竞争力的质量效益型世界一流综合性建设プレイオジョ 安全性。
中国电建集团的改革发展工作都应当瞄准这个目标并以此为归宿。各业务单元战略、各职能战略、各子プレイオジョ 安全性战略甚至员工的职业生涯规划都应当响应并服务于集团的总体战略，实现与集团总体战略的深度融合。
解读二：回归プレイオジョ 安全性的本质属性＆市场化改革的方向
“仰望星空”，还得“脚踏实地”。回归主业，回归到完全竞争的行业，回到无限广阔而又波谲云诡的市场，还要求回归プレイオジョ 安全性的本质属性，建立健全与市场经济与全球竞争相适应的体制机制。水电建设集团、水电顾问集团以及电力设计、施工、制造板块的优势骨干プレイオジョ 安全性的改革发展的巨大成绩就是不断与国际国内市场接轨的结果，而要实现集团的战略目标就必须沿着市场化改革的方向继续前进，并在纵深两个方向开掘。
那么，プレイオジョ 安全性的本质属性究竟是什么？综合经济学、法学、管理学关于プレイオジョ 安全性的定义的通行说法：プレイオジョ 安全性是以盈利为目的，持续为社会提供产品和服务，依法设立、自主经营、自负盈亏的市场经济主体。因此，プレイオジョ 安全性的本质属性包括盈利性、社会性、永续性、依法性、自主性、经济性、主体性等。其中，盈利性是プレイオジョ 安全性的第一属性。
改革开放三十多年来，关于プレイオジョ 安全性是什么的问题早已成为常识。然而，曾经辅业的边缘化角色和尴尬地位，使个别プレイオジョ 安全性自觉不自觉地偏离了プレイオジョ 安全性的本质属性。回归主业之后，亟待回归プレイオジョ 安全性的本质属性。更为重要的是，随着经济体制改革的不断深入，随着经济全球化的不断加深，随着实践和认识的不断深化，这个问题对集团每一个成员プレイオジョ 安全性都具有普遍意义。老生常谈，可以常谈常新。
——回归プレイオジョ 安全性的本质属性，要增强主体责任意识，改变心智模式，破除路径依赖。集团各成员プレイオジョ 安全性具有法人资格，依法享有法人财产权，独立享有民事权利和承担民事责任，是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场竞争主体。我们要主动、彻底地抛弃过去的“等靠要”思想，迎接主辅分离带来的机遇和挑战，义无反顾地走向市场，遵循市场经济规则，把经济效益作为プレイオジョ 安全性一切活动的落脚点和评价标准，树立以绩效为核心的价值观，实现思想观念、经营理念、思维模式的大转变。
——回归プレイオジョ 安全性的本质属性，最根本的是要以市场为中心，确保规模效益的持续稳定增长。保增长的基础在于市场订单——建筑类プレイオジョ 安全性的生命线。订单从何而来？对于中国电建集团而言，除了靠产品、质量、价格、服务等等“常规武器”外，还得靠经营战略、市场领域、产品结构、商业模式、科学技术等方面的转型升级。例如，在业务范围方面，从相对集中的专业工程建设向整个 “大土木”工程建设转型；由单纯的承包商向承包商与投资商的结合转型；由传统低端的施工承包商向工程总承包商转型。在市场领域方面，大力实施国际经营优先发展战略，有序拓展国际市场，积极理性地创建国际承包业务和投融资业务协同并进的新格局，逐步实现服务业主和经营资产的相互支撑、有机结合的新业态。在商业模式创新方面，发挥集团设计、施工、制造一体化的优势，积极拓展EPC、DB项目，审慎实施电力水利投资开发及BT、BOT、PPP等融资工程项目。
——回归プレイオジョ 安全性的本质属性，必须要加强管理。诺贝尔经济学奖得主罗纳德·科斯的プレイオジョ 安全性理论认为，プレイオジョ 安全性与市场机制相比，可以节约交易成本，“プレイオジョ 安全性最显著的特征就是对市场机制的替代”。在プレイオジョ 安全性内部，以计划、组织、控制、领导等权威手段方式，替代市场以价格手段平等自愿地配置资源的方式，其能够节约交易成本的前提是，プレイオジョ 安全性管理是有效的。科斯的プレイオジョ 安全性理论无疑深化了我们对プレイオジョ 安全性性质的认识，更加深刻地理解到：“管理是プレイオジョ 安全性永恒的主题”。当前正在深入开展的管理提升活动，对于中国电建集团成员プレイオジョ 安全性而言，无疑是解决プレイオジョ 安全性管理中存在的突出问题和薄弱环节，全面把脉自身发展，夯实プレイオジョ 安全性基础管理，促进转型升级、降本增效、控制风险的有力抓手。
——回归企业的本质属性，要深化内部体制机制创新。我们要遵循市场决定战略、战略决定组织、组织决定流程的原理，调整或再造企业内部组织结构，优化内部资源配置，做到经营规模化、组织扁平化、机制市场化、管理规范化。我们要深化企业内部人事、劳动、分配三项制度改革，形成干部能上能下、员工能进能出以及薪酬待遇和市场劳动力价格、企业经济效益、岗位贡献挂钩的分配机制，使企业内部富有生机、对外具有竞争力。我们要开展全民所有制企业プレイオジョ 安全性制改建工作，建立健全法人治理结构，在集团范围内全面建立现代企业制度，为整体改制上市奠定基础。我们要推进厂办大集体改革和清理规范关联企业、自然人持股工作，在解决历史遗留问题的同时，调整优化企业的产权结构、产业结构、组织结构、队伍结构，为相关企业的规范发展、整体改制上市创造条件。
——回归プレイオジョ 安全性的本质属性，还要统筹兼顾プレイオジョ 安全性的各种发展目标，实现股东、プレイオジョ 安全性、员工、社会的互利共赢，实现プレイオジョ 安全性与社会、环境的和谐发展。我们在强调プレイオジョ 安全性的盈利性同时，也不能忽略プレイオジョ 安全性的社会性、合法性、永续性等属性。唯利是图、竭泽而渔，充其量只能以最糟糕的方式带来短期绩效，长远来看，必定破坏生存发展的内外环境，于プレイオジョ 安全性的可持续发展带来适得其反的后果。管理学大师彼得·德鲁克说，凡是对プレイオジョ 安全性的生存和兴旺有着直接和举足轻重的领域，都需要设定目标。他认为，プレイオジョ 安全性的绩效和成果目标应当有8个：市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。当前，利益相关者理论已经深入人心，社会责任已写入我国法律。作为一家以世界一流为目标的守法央企、诚信央企、责任央企来说，可持续发展和社会责任是我们改革发展的应有之义。
作为市场主体的プレイオジョ 安全性，自有其自身的逻辑。作为具有拟制人格的法人，自有其生存意志。在商言商，我们必须遵循办プレイオジョ 安全性的游戏规则，坚定市场化改革的方向，使我们的プレイオジョ 安全性更加符合市场经济对プレイオジョ 安全性、对竞争性国有プレイオジョ 安全性的本质要求。这就是本文解读“回归プレイオジョ 安全性”得出的结论。
解读三：回归プレイオジョ 安全性集团＆不断深化集团化建设的改革发展路径
中国电建集团的100余户プレイオジョ 安全性虽然都是具有独立法人资格的市场主体，然而却不是彼此孤立的。对于整体而言，是一个プレイオジョ 安全性集团；对于个体而言，是集团性プレイオジョ 安全性。100余户プレイオジョ 安全性在回归主业、回归プレイオジョ 安全性的本质属性的同时，也回归到一个崭新的中国电建集团。尽管参与重组的プレイオジョ 安全性过去在法律形式上也属于一个プレイオジョ 安全性集团，尽管参与重组的水电建设集团、水电顾问集团在集团化建设方面业已取得巨大成绩，但是新的中国电建集团的以下特点是此前所不完全具备的：集团的主业和成员プレイオジョ 安全性的主业是协调一致的，内部不存在主辅之分；集团具有全产业链一揽子服务能力，通过集团内部协同就能提供比较完整的产品或服务；集团成员プレイオジョ 安全性的资产、业务、技术、管理、品牌、文化等，是可以而且容易整合融合的；集团具有国内外先进同行接近的规模实力，具有较大的发挥集团经济效应的纵横捭阖空间……
综观当今世界经济竞争的发展趋势，无论是プレイオジョ 安全性之间、还是从地区之间、国家之间，乃至国际性经济区域之间，传统的单一プレイオジョ 安全性、产业价值链上单一环节之间的平面竞争，已经演变为大型プレイオジョ 安全性集团主导的整个产业价值链之间的立体竞争。如果没有プレイオジョ 安全性集团构建形成的相对完整的产业价值链，个别プレイオジョ 安全性在产业价值链某一环节所取得的相对的、局部的竞争优势，都是脆弱的。同时，个别プレイオジョ 安全性单一环节的经济规模和效益总量，相对于プレイオジョ 安全性集团和整条产业价值链的规模和总效益而言，也是没有竞争力的。因此，不断深化集团化建设，提升集团的整体竞争力，是中国电建集团改革发展的必然要求。
——回归企业集团，要充分发挥集团总部的引领、服务、管控、评价、奖惩等功能。中国电建集团作为集团母プレイオジョ 安全性（集团核心企业、集团总部）依法对所属企业行使资产收益、参与重大决策和选择管理者等权利，对拥有的国有资产承担保值增值责任，是集团和所属企业战略规划、组织人事、改革重组、财务资金、投融资、市场营销、科研、信息化、全面风险和内控、品牌、标准、重大设备大宗物资采购租赁、国际经营、房地产、党群工作等方面重大事项的决策与管理中心。集团在对所属企业实施引领、服务、管控、评价、奖惩的同时，整合集团资源，发现市场机会，培育竞争优势和战略性新兴产业，发挥企业集团的规模经济效应、范围经济效应、重复经济效应和群体互动效应，着力为集团成员提供价值服务，实现成员企业的利益与集团整体利益最大化的和谐统一。
——回归プレイオジョ 安全性集团，要打造集团航母联合部队的竞争优势。要建立健全集团化的营销、融资、担保、资金、知识管理和重大设备、大宗物资采购租赁等方面的集团化、市场化资源配置平台，大力实施“大集团、大市场、大品牌”的经营战略，使每个成员プレイオジョ 安全性共享“中国电建”的品牌、商誉和资源。例如，在开展国际国内业务时，各成员プレイオジョ 安全性通过集团营销平台享受整个集团的业务资源，在从事一项具体业务时可以将自身资源和集团的业务资源有机结合在一起，在自身运作时，受到航母的保护和整个航母编队的资源支持，从而放大、提升自身的竞争优势，使交易成本最小化，形成集团效应。同时，集团总部集中集团智慧，积极防范系统性风险，应对重大危机，充分体现调动集团整体力量办大事的优越性。
——回归企业集团，要调整优化集团的组织结构。范集湘董事长在今年工作报告中强调指出：集团プレイオジョ 安全性与子集团两级总部模式已对集团化建设、一体化产业链整合、管理效率提升、内部资源优化配置构成了严重的体制性障碍。中国电建集团已经形成这样的共识：在新设协同期暂时保留两个子集团有利于实现平稳重组，但也在一定程度上延长了产权和管理链条，增加了管控难度，降低了管理效率。当前，新设协同期目标任务的基本完成，尽快实现两级总部整合已成为集团化建设的当务之急：包括对水电建设集团和水电顾问集团重新定位，调整相关子プレイオジョ 安全性产权关系和管理层级，并明确整合后集团总部新定位、机构设置及职责，实现电建集团与上市プレイオジョ 安全性统一管理，推进总部工作标准化建设，完善总部机构及员工绩效考核，等等。
——回归プレイオジョ 安全性集团，要持续推进内部资源重组整合。进一步加大集团引领、政策扶持、资金支持、业绩倾斜的力度，通过行政手段、市场机制、产权纽带、组织人事、战略联盟、市场联营、履约协作等多种方式，强化集团成员プレイオジョ 安全性之间的协同，构建不同产业之间、同一产业上下游之间、同一业务板块内部不同プレイオジョ 安全性之间的集团化、一体化协同体制机制，确保集团整体利益最大化，实现成员プレイオジョ 安全性之间的互利共赢。通过以强带弱、以大带小、强强联合等方式进行专业化整合，在帮助亏损困难プレイオジョ 安全性实现解困扭亏的同时，实现优势プレイオジョ 安全性的做大做强，以提高内部业务集中度，打造具有规模经济优势、品牌竞争优势的业务板块。审慎探索区域化重组，优化集团内部资源的区域布局，培育区域优势プレイオジョ 安全性，抢占具有战略意义重点区域市场。
——回归企业集团，要充分发挥成员企业的积极性。针对所属企业主要为建筑类企业，成员企业业务基本相同这一特点，中国电建集团有可能也有必要实施以战略管控为主的管控模式：以产权关系为纽带，高度集权的战略管理和充分授权的经营管理相结合、集团宏观调控与成员企业自主经营相统一的母子プレイオジョ 安全性管理模式。成员企业是生产经营实体，定位于利润中心。要充分发挥集团成员企业的积极性。集团除重点管控成员企业的“三重一大”事项、重要人事任免、重大风险防控，重点考核成员企业的战略规划目标与年度经营业绩目标实现情况外，经营责任和相应权利下放到各成员企业，一般不直接管控、审批成员企业的常规性经营活动。
集团化建设是一个不断深化的动态过程，在不同的发展阶段有不同的工作重点。我们已经证明并将继续证明：集团战略和集团管控，成为了集团プレイオジョ 安全性、成员企业(单位)改革发展的巨大的引领、推动力量。因此，不断深化集团化建设，提升集团的整体竞争力，是中国电建集团改革发展的康庄大道。
结束语
我们是什么、我们应当是什么、我们将是什么——这是中国电建改革发展的终极追问。成立两年来，中国电建プレイオジョ 安全性初步回答了建设一个什么样的プレイオジョ 安全性和怎样建设这样一个紧迫而重大的问题，并将继续不断逼近终极答案。这将表现为持续的变革创新，永不停息的超越——一种基于现有资源能力但却超越现有资源能力的宏大战略构思。
不要说曾经是辅业，不要说曾经各自为政，不要说局部的小散弱，也不要说背负着沉重的包袱，我们应当重将来而不重过去、重机会而不只看到困难、选择自己的方向而不跟随别人、目标要高要有新意而不能只求安全和方便。电网主辅分离与设计施工一体化重组，已经并将进一步产生“整体大于部分之和”的化学反应。中国电建プレイオジョ 安全性不再是为生存糊口的石匠，也不再满足于做一个能工巧匠，我们的事业是要建造一座神圣、辉煌的殿堂！
是的，中国电建集团今天的改革发展实践将创造历史，并为这个世界带来不能替代的创新性贡献。我们每一家成员プレイオジョ 安全性、每一个电建人都应当振奋精神、挺起胸膛，融入这个滚滚向前却又艰难曲折的历史进程。
曾经的辉煌已是现在的常态，昨天的辉煌成为今天的起点。回归主业、回归プレイオジョ 安全性、回归集团，在中国电建集团即将成立两周年之际，我们已然更加具有这样的目标自信、方向自信、道路自信！
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