宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。20多年来，他始终奋战在电建生产一线，作为プレイオジョ キャッシュバック工程项目的“先锋官”，他用坚强的性格、聪明的智慧、执着的信念、丰富的经验缔造了一个个优质工程。今年年初，他被プレイオジョ キャッシュバック评为首届“十佳项目经理”，这是プレイオジョ キャッシュバック对他多年来扎根一线的认可与肯定。他，就是电建核电プレイオジョ キャッシュバック“十佳项目经理”杜庆存。

转战南北，参建プレイオジョ キャッシュバック突出绿色环保

杜庆存1994年参加工作，自2000年以来，先后担任了山东济宁东郊热电厂、泰安大河热电厂、淄川鲁泰污水处理厂、国能河南鹿邑、南宫、惠民、蒙城生物质发电厂、东营港城热电厂、华润电力内蒙古五间房电厂等项目的副经理、总プレイオジョ キャッシュバック师、经理职务，从事建设的プレイオジョ キャッシュバック涵盖了火电、热电、生物质、环保设施等多个领域，遍布山东、河北、安徽、内蒙古等多个省、自治区，真可谓转战大江南北，建造绿色环保プレイオジョ キャッシュバック，期间杜庆存积累了丰富的プレイオジョ キャッシュバック建设管理经验。

杜庆存非常重视プレイオジョ キャッシュバック技术管理和科技进步工作。在担任东营港城项目经理期间，由于施工现场点多面广，气割、焊接作业较多，高层施工所需气瓶的运输全靠人扛，费时、费力影响プレイオジョ キャッシュバック进度且存在安全隐患。为解决施工中气瓶的垂直运输问题，他牵头成立QC攻关小组，与技术人员一道处理和解决设计、研发中发现的问题，最终由他主持设计研制的“能爬楼梯的运输车”彻底解决了这一难题，该项成果荣获“2013年度中国电力建设质量管理成果一等奖”。

临危受命，蒙城プレイオジョ キャッシュバック实现顺利交机

2014年，国能安徽蒙城プレイオジョ キャッシュバック停工后开始复工，他临危受命，担任プレイオジョ キャッシュバック经理。复工前谈判，他据理力争，创造了较好的复工条件。复工后，他认真疏理前期施工资料，发现了较多“遗留”问题，尤其是签证资料不齐全，他积极采取措施，坚持原则，不失灵活，协调有关各方补齐了签证资料。复工后，积极组织施工、调试，最终蒙城生物质发电厂#1机组创造了国能集团首次并网至交机的最短记录，72+24小时满负荷试运行仅用了5天+13小时。

2006年，在国能河南鹿邑生物质发电厂项目工作期间，杜庆存主动请缨，在主抓生产施工的同时，分管项目经营工作。他将签证作为改进经营工作的突破口，强调要提高签证的质量，即签证的有效性。他提出了“三个必须”原则，即签证必须符合施工合同；签证必须符合预算语言；签证必须能办理决算。每一份签证他都认真审核、严格把关，最终鹿邑项目的经营状况得到明显改善，期间共办理有效签证534份，签证费用高达800多万元，收到了极好的经营效果，大幅超额完成プレイオジョ キャッシュバック核定的经营指标。

2011年，杜庆存在担任东营港城项目经理期间，认真研究合同，巧妙利用合同，降本提效，提升プレイオジョ キャッシュバック盈利能力。按照施工合同规定，安装工程按电力概算定额含主材让利27%，建筑工程按地方消耗量定额让利11%，项目经营压力非常大。他不等不靠，积极与业主沟通，最终大部分安装主材由业主采购，降低了プレイオジョ キャッシュバック的经营风险；同时他认真研究了建筑工程消耗量定额规定，工作中打破常规，要求经营管理人员参与施工方案的审核。在施工方案中，巧妙的利用定额规定，增加措施性费用量化描述。最终在工程决算中，上述措施取得了良好的效果，在合同预亏的情况下，实现扭亏为盈。

在抓好五间房项目生产经营的同时，他积极参与五间房电厂工程二次开发，配合プレイオジョ キャッシュバック做好二次营销。2016年，华润电力五间房电厂对灰场工程进行招标，他立即向プレイオジョ キャッシュバック提供了准备信息，并积极跟踪落实，协调业主关系，配合プレイオジョ キャッシュバック投标，最终凭借着プレイオジョ キャッシュバック的良好信誉、合理的价格以及项目在现场与业主方建立的融洽的工作关系，プレイオジョ キャッシュバック成功中标。灰场工程的中标是プレイオジョ キャッシュバック二次营销的范例，对于拓展プレイオジョ キャッシュバック与华润电力的合作具有重要意义，杜庆存同志功不可没。

岗位竞聘，新起点跃上新高度

2016年，プレイオジョ キャッシュバック持续推进转型升级和三项制度改革，对华润电力五间房电厂项目部经理岗位实施公开竞聘。杜庆存提出的建设管理效益型项目部的管理思路获得了プレイオジョ キャッシュバック的认可，最终从众多竞聘者中脱颖而出，岗位竞聘成功。

3月份正式走马上任，杜庆存开始将管理思路注入五间房工程，倾力打造附属工程管理效益型标杆项目。“降本提效”，找到降低成本的最佳契合点是关键。首先他从工程分包入手，五间房两台启动锅炉安装采取材料、施工整体分包，从招标、评标，到与分包队伍中标后的合同谈判，他带领项目经营、技术人员深入研究合同，分析盈亏风险点，并展开了多轮磋商，最终说服分包队伍接受了プレイオジョ キャッシュバック的分包价格，分包合同顺利签订。接下来，在安装过程中，加强了队伍管理，克服了图纸、设备到货晚、厂家设备缺陷多、当地气候多变等不利因素，硬是赶在冬季降温前完成了启动锅炉供暖，为参建各方创造了温暖的生产、生活条件，获得了业主及监理プレイオジョ キャッシュバック的称赞。

其次，他从管理人员定编入手，认真分析项目工作岗位设置，经过对相近专业岗位进行精简整合，创新的提出了五间房项目的管理定员方案。在方案实施过程中，项目认真贯彻了一专多能、岗位精简的思想，像办公室负责人，身兼驾驶员、后勤管理两职；经营部造价员要负责建筑、机务、电仪等多个专业的结算；热机プレイオジョ キャッシュバック两位专业技术人员，要完成整个启动锅炉施工管理工作，管理幅度和难度加大。通过岗位配置精简，促进了员工能力素质的提高，降低了项目管理成本，为プレイオジョ キャッシュバック今后向管理型转变做了积极探索，积累了宝贵经验。

2017年，面对更加严峻的电力市场形势，本着“干好工程就是书写最好标书”的理念，他改革项目薪酬分配方式，果断提出了实施项目绩效考核管理的要求。按照每位员工的岗位职责，细化分解了工作任务，内容详细具体，时间落实明确，考核结果与个人薪酬直接挂钩，体现了改变平均主义、实现多劳多得的思想。经过近几个月的实施运行，员工的责任意识明显增强，工作质量显著提高，4月份化水系统安装区域施工进度、质量工艺、安全文明施工多次受到业主、监理单位的嘉奖、表扬，并被业主方评为标杆样板项目，组织各参建单位到电建核电プレイオジョ キャッシュバック参观学习，从而树立了中国电建良好的品牌形象。

杜庆存（左）在プレイオジョ キャッシュバック现场检查工艺质量